La vuelta a los comportamientos
No sé si es mi atención selectiva o una especie de carrera de velocidad en el área de los Recursos Humanos pero cada vez veo proliferar más y más modelos que intentan explicar algo tan complicado como el comportamiento humano de forma integral. Parece que buscamos una gran teoría de referencia que pueda explicar nuestro comportamiento en las organizaciones. Por supuesto, esta teoría debe ser válida y aplicable a desarrollo, formación, selección, retribución y casi cualquier otra política de Recursos Humanos.
Lo malo de estas teorías con un gran marco estratégico es que, como el papel, lo aguantan todo, pero cuando realmente llega el momento de operativizarlas y llevarlas a la práctica real de cada compañía el punto de referencia más válido siempre terminan siendo los comportamientos.
Veámoslo en el caso de la evaluación. La evaluación psicológica aplicada al ámbito de los Recursos Humanos, o a cualquier otro ámbito, se basa en dos conceptos, medir una serie de variables psicológicas (constructos) con un fin, el de predecir el comportamiento. Para poder medir debemos operativizar el comportamiento, hacerlo observable e identificable, algo que le cuesta mucho a algunas de estas teorías.
Pero medir no es el objetivo, el objetivo es predecir. Predecir si una persona encajará adecuadamente en un puesto, si será capaz de desarrollar una serie de competencias, si podrá formar un equipo de trabajo o liderar una nueva línea de negocio. Esta capacidad de adelantarnos al futuro y de elegir a los mejores para cada tarea es una de las principales fuentes de ventaja competitiva en las empresas en la sociedad del conocimiento.
Pero, ¿Qué nos interesa predecir? Si pudiéramos poner a una persona en un puesto y observarle dentro de un año ¿Qué información elegiríamos observar para determinar si se ajusta a su puesto? ¿Sus actitudes, sus valores, su motivación, sus emociones? Sin duda estas variables pueden ser útiles, pero probablemente, si nos dieran a elegir, elegiríamos observar su comportamiento.
Pensemos que en, la mayoría de las ocasiones, el comportamiento determina el éxito en un puesto de trabajo incluso valoramos las actitudes, valores, motivación e incluso a veces, las emociones de una persona por como se comporta. Insisto, estas otras variables son importantes pero, si lo que realmente define el éxito en un puesto de trabajo es el comportamiento ¿Porqué cada vez nos alejamos más y más de este aspecto para evaluar otras variables a cuál más exótica?
Si realmente queremos predecir comportamientos ¿Por qué evaluamos otras cosas? Parece que nos sentimos obligados a vestir los comportamientos de fuegos artificiales a su alrededor porque tratar la gestión y la evaluación de Recursos Humanos desde su valor nuclear es poco sofisticado. Puede que así sea, pero trabajar directamente con los comportamientos nos permite realizar menos inferencias sobre nuestras conclusiones, ser más exhaustivos en nuestros análisis y ser más precisos en nuestras predicciones sobre rendimiento, satisfacción y posibilidades de desarrollo de las personas.
Quizá no estaría de más que, de vez en cuando, echáramos un vistazo a nuestras políticas de Recursos Humanos y nos preguntáramos si el foco de los comportamientos pueden ayudarnos mejor a alcanzar los objetivos de nuestra organización.
A continuación, os dejo la primera parte de un documental sobre mi experimento favorito, el experimento de obediencia a la autoridad de Milgram, un claro ejemplo de que al final, lo que importa, son los comportamientos.
Mapas de talento: La evaluación estratégica de RR.HH.
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Dejar un comentario Es difícil llegar a un destino si uno no sabe exactamente donde está. Cada vez más organizaciones entienden que este principio tan básico también se aplica al talento dentro de la organización. Nadie duda que es tan importante rodearse de grandes profesionales como desarrollar el talento de las personas que trabajan con nosotros. Sin embargo, pocas veces se realiza un análisis objetivo y fiable de quién son las personas clave dentro de mi organización y en quienes debo invertir para desarrollarlas porque son los managers del futuro. Esta cuestión no es baladí, no cabe duda que uno de los principales objetivos de una organización es mantenerse en el tiempo. Identificar hoy a las personas clave de mañana garantiza la continuidad de la empresa.
Tanto si nuestro modelo es el de ser una escuela de Talento, como la Masía en el Fútbol Club Barcelona, como si es el de ser un reclutador y seleccionador de Talento, como puede hacer el Real Madrid, es crítico tener un dibujo claro del talento actual dentro de la compañía para garantizar el talento del futuro. Así cuando hablamos de desarrollar o seleccionar talento, no sólo hablamos de encontrar a personas que cubran los puestos de trabajo de la empresa. Este enfoque no es el de cubrir puestos, es el de identificar a las personas con habilidades, competencias y desempeño excepcional que supongan una fuente de valor añadido para la empresa y sus clientes. Identificadas estas personas podremos tener una idea clara de las carencias de talento que puede haber en un departamento o a qué personas debemos desarrollar para garantizar la continuidad de los puestos clave dentro de la compañía.
Trabajar sin un mapa de talento definido supone gestionar el talento de la organización de forma reactiva. En el momento en que hay una necesidad busco ese talento dentro o fuera de la organización. Pero ¿y si no lo encuentro? ¿y si me veo obligado a promocionar a una persona que no está del todo preparada? En ese caso, lo más probable es que terminemos descapitalizando uno de los principales valores de la empresa, el talento, porque cubrimos esa necesidad con una persona que probablemente ofrezca un desempeño y habilidades menores que las que ya teníamos.
El diseño de un mapa de talento no debe ser un proceso complejo que movilice recursos de toda la organización. Al contrario, se debe entender como una revisión periódica de la ubicación del talento de la organización, al igual que ocurre con procesos como la evaluación del desempeño. Hay muchas formas de diseñar un Mapa de Talento, pero todas empiezan con la misma pregunta ¿Qué considero Talento dentro de mi organización?
Una de las formas más habituales de responder a esta pregunta es con la interconexión entre habilidades (potencial) y desempeño. A partir de ahí la elección de las herramientas de evaluación juegan un papel crítico para conseguir un sistema de evaluación valido que nos permita poder tomar decisiones fiables. Estás herramientas serán la base de un sistema donde podamos situar a las personas de nuestra organización en función de su potencial y su desempeño. A continuación, os muestro un gráfico de un mapa de talento simulado donde se ubican a las personas por estas dos dimensiones con la posibilidad de segmentarlas por departamento y posición.
Pruebas Conductuales: ¿El futuro de la evaluación por competencias?
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Dejar un comentario Hace unos días uno de mis clientes se lamentaba de los pocos avances realizados en el mundo de la evaluación de Recursos Humanos en comparación con el área de desarrollo y formación. De forma permanente se están ofreciendo en el mercado nuevos sistemas de desarrollo profesional y el ámbito de la evaluación de habilidades y competencias parece más estático. Probablemente, las implicaciones científico-técnicas del mundo de la evaluación hacen que los avances sean más lentos y parsimoniosos.
Sin embargo, desde hace varios años en Estados Unidos y recientemente en nuestro país se está investigando sobre un nuevo tipo de herramientas de evaluación de habilidades y competencias. El objetivo de estas pruebas es evaluar una competencia en acción. Es decir, evaluar una competencia por los comportamientos que realiza una persona en una simulación de la realidad donde esa competencia se ponga en juego.
El germen de este tipo de herramientas, denominadas pruebas conductuales, surge en los años 90 con la necesidad de evaluar la tolerancia a la frustración en determinados colectivos, especialmente en la industria aeroespacial. Para ello, se diseñaba una prueba de inteligencia o aptitudes con dos formas paralelas y entre ellas se incluían ítems de resolución imposible combinados con un feedback tremendamente negativo como, “está haciéndolo peor que sus compañeros” o “si sigue fallando suspenderá la prueba”. El objetivo, por supuesto, no era otro más que imbuir al participante en una situación estresante. El grado de tolerancia a la frustración se evalúa por la simple comparación de los resultados de la persona en las dos formas paralelas.
Así, lo más fascinante de las pruebas conductuales es que permiten evaluar una competencia por la conducta directa de la persona, no por cómo la persona dice que es o cómo otros dicen que es, sino por lo que la persona realmente hace. Por tanto, una de las principales ventajas es que el participante no puede “engañar”, no puede mostrarse más tolerante a la frustración de lo que realmente es.
Además, la investigación que hemos podido realizar hasta el momento revela que nos encontramos ante el tipo de pruebas con mayor fiabilidad estadística, por encima de las pruebas tipo test y de los Assessment Center. Bien, si ofrecen tantas ventajas, la pregunta es obvia, por qué no están proliferando como setas.
El principal problema es que con una prueba conductual sólo puedes evaluar una variable y en la práctica real, tanto en selección como en desarrollo el número de variables a evaluar puede ser de 8 a 12. Lo que implicaría desarrollar de 8 a 12 pruebas distintas, con la inversión y el tiempo que esto lleva asociado. El segundo punto es que este tipo de pruebas están, en gran parte en fase experimental, y, por tanto, su validación se hace compleja.
Sin embargo, actualmente, se han diseñado pruebas que evalúan competencias como orientación a resultados, flexibilidad, tendencia al riesgo, búsqueda de información, etc., y después de trabajar en ellas uno no puede dejar de pensar que, sin duda, este es el futuro de la evaluación de competencias.
En último termino estas pruebas se basan en la idea de que no hay mejor predictor del comportamiento futuro que el comportamiento pasado, por ello, intentan funcionar como un simulador del comportamiento. Os dejo un simpático video de esta analogía para que terminéis con una sonrisa : ).
Busca tu lugar de control
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Dejar un comentario Cuando hablo sobre qué es para mi la evaluación, siempre me refiero a ella como un proceso que permite predecir comportamientos. En esta tarea el concepto de competencias ha supuesto un gran avance sobre variables más alejadas del comportamiento como las preferencias o las necesidades.
Sin embargo, cada vez estoy más convencido de que se están dejando de lado variables que pueden ser de gran ayuda a la hora de dilucidar porqué nos comportamos de una manera u otra, aunque no sean competencias. Una de estas variables es el locus of control o lugar de control. El lugar de control sitúa la atribución que realizamos sobre nuestros éxitos o fracasos a variables externas o internas a nosotros mismos. Se diferencia, por tanto, entre lugar de control interno o externo.
Las personas con lugar de control interno consideran que tienen un alto control sobre sus vidas y el entorno que les rodea. Atribuyen sus éxitos y sus fracasos a sus acciones y se sienten totalmente responsables de sus circunstancias.
Las personas con un lugar de control externo se consideran victimas de sus circunstancias. Consideran que sus éxitos o fracasos se deben a factores externos como las personas que les rodean o el azar.
Lo interesante del lugar de control es que es tremendamente predictiva de aspectos críticos en el ámbito laboral. Por ejemplo, las personas con un lugar de control interno muestran mayores dificultades para aprender por refuerzo, porque cuando algo les sale bien no lo atribuyen a sus propias acciones y es menos probable que repita eso que ha hecho bien que una persona con un lugar de control interno.
Además, las personas con un lugar de control interno se muestran más seguras a la hora de tomar decisiones porque saben que está en su mano que su decisión sea éxitosa. Sin embargo, las personas con lugar de control externo suelen tomar decisiones de forma azarosa o vincularlas a comportamientos de otras personas.
También está demostrado que las personas con un lugar de control interno se esfuerzan más por conseguir sus objetivos porque son capaces de establecer un vínculos más claro y directo entre esfuerzo y éxito que las personas con un lugar de control externo.
Sin embargo, las personas con un lugar de control externo suelen tolerar mejor los fracasos y se sienten menos estresadas porque entienden esta situación como algo pasajero y fuera de su control. Por el contrario, las personas con lugar de control interno pueden sentirse más culpables y apesadumbradas cuando las cosas no salen como esperan.
Interesante, ¿verdad? ¿Te gustaría en un proceso de selección saber si un candidato posee un lugar de control interno o externo?
Podría pensarse que es muy difícil determinar el lugar de control de una persona, pero realmente no es así. Es una variable tremendamente estudiada por la psicología y la medicina (Se asocian tasas de recuperación más elevadas por personas con lugar de control interno e intermedio, G. Peralta y D. Figuerola 2003). Lo cierto, es que es una variable bastante estable y fácil de medir y existen varias escalas publicadas con alto grado de fiabilidad.
Dejando de lado aspectos como el lugar de control estamos perdiendo oportunidades para conocer mejor a las personas que nos rodean y predecir con mayor precisión cómo pueden comportarse en determinadas circunstancias. En muchos casos me da la impresión de que únicamente podemos observar a las personas por la mirilla que marcan las competencias. Esa mirilla es artificial, la hemos inventado nosotros y, sin duda, es de gran ayuda pero no tenemos porqué limitarnos únicamente a ella.
Para reflexionar un poco más el lugar de control y si siempre es positivo mantener un lugar de control interno os dejo esta charla TED de Elizabeth Gilbert sobre cómo puede afectar las atribuciones internas o externas al proceso creativo.
La selección natural de los puestos
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Dejar un comentario Hace un par de semanas me regalaron un CD “Berlin Calling” y por un momento no supe qué hacer con él. Después caí, tengo que meterlo en el ordenador, transformar los temas a un formato digital y después sincronizarlo con mi tableta y ipod. Hacía, literalmente, años que no escuchaba música de un CD y como yo tantas otras personas. Sin embargo, sigo escuchando música todos los días.
Al margen de polémicas sobre la disminución de ventas de la industria de la músical, hay claramente una serie de puestos de trabajo que están abocados a la desaparición, en este y otros sectores. La distribución de contenidos es cada vez más directa, del productor al consumidor. Sistemas como el crownfunding o las licencias creative commons favorecen este tipo de prácticas que inevitablemente harán cambiar y desaparecer determinados puestos de la industria audiovisual.
Esto que parece tan cruel, en realidad es un proceso natural. Estamos asistiendo durante estos últimos años al canto del cisne de muchos puestos sobre todo en el entorno rural. Nos parece normal que puestos como el afilador, el esquilador o la hilandera tiendan a su desaparición, pero lo mismo va a ocurrir con otros trabajos que ahora nos parecen tan familiares.
Insisto, es normal, porque al mismo ritmo que vemos surgir nuevos puestos como community manager, nanomédico, personal brander, organizador virtual, y nos congratulamos por ello, otros irán desapareciendo.
Como reflexión os dejo un video explicando el proyecto de “El cosmonauta”, la primera película española financiada por crownfunding.
The cosmonaut project from Riot Cinema on Vimeo.
La competencia digital, una realidad a evaluar
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Dejar un comentario Vivimos en un momento de innovación y cambio permanente, y eso también afecta a las competencias que se demandan y se ponen en juego en las organizaciones. Hasta hace unos años el networking era una competencia que se limitaba al número de relaciones personales directas que se podían mantener. Hoy en día el networking se extiende más allá cobrando especial sentido entendiéndola no como las relaciones que se tienen sino como las que se pueden llegar a tener gracias a una red de contactos.
Algo similar sucede con una competencia especialmente relevante en estos momentos, la competencia digital. Recientemente encontré este fantástico video de Jordi Adell explicando de forma didáctica en qué consiste.
Básicamente la competencia digital implica la capacidad para buscar, gestionar, evaluar y procesar información digital empleando diferentes herramientas tecnológicas, transformarla en conocimiento y difundirla en un entorno compartido.
Bien, si tan importante es, sobre todo en determinados puestos, ¿cómo podemos evaluarla?
Lo más interesante de esta competencia es que sólo se puede evaluar en acción. Es difícil evaluar de forma precisa si una persona sabe buscar, gestionar y procesar información en la red sin comprobar cómo lo hace. Parece por tanto, que una prueba tipo test de autoinforme nos puede llegar a revelar si una persona muestra tendencia a trabajar en la red, pero será difícil que nos revele cómo lo hace.
¿Cuáles pueden ser por tanto las mejores técnicas para evaluar la competencia digital? Cuando desarrollamos la competencia digital desarrollamos también nuestra identidad digital, dejamos una huella en la red de quienes somos, con quién nos relacionamos, cuáles son nuestros intereses. Cuanto más profunda sea nuestra huella digital en la red más desarrollada estará nuestra competencia digital. Lo más útil a la hora de evaluar la competencia digital es que en la red se cuantifica todo. Por tanto, podremos encontrar cientos de indicadores cualitativos y cuantitativos sobre el desarrollo de la competencia digital de una persona (redes sociales que integra, blogs, comentarios, delicious, etc).
Si bien existe otro tipo de herramientas de evaluación que nos permiten evaluar una competencia en acción. Las pruebas conductuales ponen a prueba la competencia a evaluar en un entorno que permita su observación directa. En una prueba conductual podríamos comprobar en un entorno controlado no sólo si una persona posee o no esta competencia sino cómo la pone en juego para resolver un problema determinado.
Empleemos la técnica que empleemos preparémonos para evaluarla, porque al igual que otras, en este entorno de colaboración en red, la competencia digital marcará la diferencia entre el éxito y la mediocridad en cada vez más compañías.
Apasionado de la Psicología. Director de Operaciones de Grupo Actual.
